Open for Innovation

Das Wissen von Vielen ist an sich schon schwer greifbar – betrachtet man nun jedoch auch noch den Pool aller (kreativen) Ideen von Vielen, so wird das Feld gänzlich unübersichtlich. Gleichzeitig beschäftigt immer mehr Unternehmen die Frage, wo in der Organisation „Kreativität“ und „Innovation“ versteckt sind. Aus dem Bedürfnis heraus, die kollektive Intelligenz in Unternehmen besser sichtbar zu machen und sie gezielt zu fördern, entstand die Themenwoche „Innovation 2.0“ im Rahmen des Management 2.0 MOOC.

Für den Überblick hilft eine erste Einteilung – was ist Innovation bzw. was grenzt Innovation von Begriffen wie Erfindungen, Ideen oder Kreativität ab? Die Antwort scheint auf den ersten Blick recht einfach: Eine Innovation liegt immer dann vor, wenn sie sich erfolgreich am Markt etabliert. Der Markt ist hier nicht nur rein wirtschaftlich zu sehen, sondern gilt auch im Sinne von Gemeinnützigkeit für soziale Innovationen.

Eine Innovation liegt erst mit dem Markterfolg vor

Es scheint ein einfaches Rezept dahinter zu stecken: Ich identifiziere in meinem Alltag ein Problem oder einen Missstand, den ich zu ändern vermag. Diese Idee wird dann weiterverfolgt, überarbeitet, vielleicht sogar nochmal verworfen und von einer neuen Richtung neu gedacht und am Ende kann dabei ein innovatives Produkt entstehen, das die (möglicherweise bis dato noch unbekannten) Bedürfnisse von Abnehmern deckt.

In der Praxis stehen diesem Prozess jedoch viele Hürden und Hindernisse im Weg. So finden kreative Ideen in Unternehmen häufig keinen ausreichenden Freiraum, in dem sie weitergesponnen und umgesetzt werden können. Dadurch verlieren sich viele spannende Initiativen oft schon im Ansatz.

Aus der Diskussion mit unseren Experten lassen sich drei Kernelemente für einen gut funktionierenden Innovationsprozess festhalten:

• Die Idee. Sie ist eng mit dem vorgelagerten Kreativprozessen verbunden.

• Die Invention. Die Erfindung sollte als möglichst offener Prozess gestaltet werden. In diesem wird mit unterschiedlichen Methoden experimentiert und Feedback aus möglichst vielen unterschiedlichen Perspektiven  eingeholt.

• Die Umsetzung. Die Ergebnisse des vorigen Schrittes werden realisiert. Am Ende steht die erfolgreiche Innovation (unterstützt durch die Bereitstellung der benötigten Ressourcen, sowohl finanziell, immateriell und zeitlich)

Open for Innovation

Wichtig ist hier, dass der Resourcenpool nicht nur auf klassischen Elementen wie Budget, Räumlichkeiten und Zeit beruht, sondern auch auf der Akzeptanz, die dem Unterfangen entgegengebracht wird. Die involvierten Mitarbeiter müssen in der Lage sein, sich innerhalb der vorhandenen Strukturen autonom bewegen zu dürfen.

Selbst wenn die Infrastruktur für Innovation durch die Unternehmen gestellt wird, reicht dies nicht unbedingt aus. Ein abgetrennter „Innovationsraum“, der tatsächlich kaum in Berührung mit dem Alltagsgeschäft kommt, hilft nur bedingt. Innovation muss gelebt werden und somit ganz selbstverständlich im Arbeitsalltag integriert sein. Erst eine solche Unternehmenskultur ermöglicht eine langfristige und nachhaltige Innovationsatmosphäre.

Innovationen brauchen Raum

Bleibt am Ende nur noch die Frage wie sich die Umsetzung gestaltet bzw. die Frage inwieweit sich Innovation managen lässt? Die Frage erscheint in sich widersprüchlich zu sein, denn wie kann etwas verwaltet werden, das Freiraum braucht um zu funktionieren?

Dem Management obliegt hier nicht die Aufgabe, das Entstehen von Innovation durch etwaige Maßnahmen zu erzwingen (in diesem Sinn wird Innovationsmanagement häufig missverstanden), sondern es muss dafür sorgen, dass ein Ökosystem an unterschiedlichsten Methoden, Ressourcen und Möglichkeiten besteht, damit die einzelnen Mitarbeiter kreativ und innovativ agieren können. Auf dieser Basis begleitet das Innovationsmanagement die Inventionen bis zur Markteinführung im Rahmen definierter Strukturen und Prozesse, um sowohl Fokus als auch Übersicht zu gewährleisten.

Ein Ökosystem an Methoden und Werkzeugen

Management-Methoden, die dieses Denken bereits verinnerlicht haben, sind z.B. Design Thinking, Customer Experience Journeys oder Crowdsourcing. Diese Vorgehensweisen haben zum Ziel, die Bedürfnisse des Konsumenten besser verstehen zu können. Bei Design Thinking wird durch aktives Prototyping versucht, möglichst früh zu erkennen, an welchen Stellen die Idee noch nicht ausgereift scheint. In diesen Situationen wird lieber ein Schritt zurückgegangen, um danach wieder zwei Schritte in die richtige Richtung gehen zu können. Dadurch erweist sich diese Art der Produktentwicklung letztlich sehr effektiv.

Crowdsourcing versucht hingegen bereits mit in der Phase der Ideeentwicklung möglichst unterschiedliche Meinungen und Ansichten, Wünsche und Hoffnungen einzuholen, um Idee und Produkt für die Zielgruppe, aber auch solche die es bisher noch (!!) nicht waren maßzuschneidern. Die emotionale Bindung, welche durch das Einbringen eigener Ideen entsteht, ist ein unschätzbarer Vorteil, der bis dato leider viel zu häufig übergangen wird.

Virtuelle Parallel-Organisation

Für die passenden Rahmenbedingung bei der Umsetzung hat sich in der Praxis eine “Dual Betriebssystem”-Strategie bewährt. Neben der traditionellen Organisation mit den gewohnten Hierarchien und Verantwortlichkeiten steht parallel ein System, das es dem einzelnen Mitarbeiter ermöglicht, innerhalb einer flachen Innovationskultur zu agieren. Seine Rolle bzw. Verantwortung dort definiert sich dann vor allem durch seine Aktivitäten und sein Engagement und nicht durch einen vorgegebenen Status. Die Idee ähnelt einem Matrixmanagement, baut jedoch mehr auf Involvement und Meritokratie.

Wird das Problem fehlender Innovation(skultur) überhaupt erkannt, so ist dies in jedem Fall ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung! Wer gerne noch ein wenig intensiver in das Thema einsteigen möchte, findet unter „Quicklinks“ rechts oben die Materialien zur Themenwoche “Innovation 2.0″ des Management 2.0 MOOC.